中国式健身，商业模式的缺陷是什么？（深度好文）
这一切都始于我工作无事可做，喝了两杯冰镇美式小资。
刚开始的时候，我热衷于收集星巴克星星，但后来发现30一杯一天似乎有点贵，尤其是在锻炼的时候。 我可以喝两杯进行腿部训练（我睡不着），然后立即喝掉（保存），直到我去年开始购买Luckin。 现在我在一个三线城市工作。 正如林奇所说，投资从你开始。 今年我们在这里开了一家瑞幸店。 我发现每次路过买美式咖啡的时候，瑞幸的人络绎不绝。 我仔细观察了几个月。 这种事每次都会发生。 然后我开始想知道Luckin现在怎么样了。 在我的记忆中，只记得被浑水做空了。
长话短说，咱们进入正题吧。
芒格说：反着想，总是反着想。 我想从浑水2019年的做空报告开始研究瑞幸，看看时间是否变了，当年做空的原因是否发生了变化。
1、浑水当年做空的原因（广告费和关联交易的转回我就不研究了，财务造假已经曝光了）。
原因一、单店销售数据盈亏平衡
瑞幸公布2019年Q3有444件，2019年第四季度有483-506件。浑水自身的收藏情况如下：
-（来源 - 浑水报告）
浑水收集了大约 25,000 张账单，置信区间为 99%，平均销售 263 件商品，跟踪时间为 981 个工作日。 随后，浑水对平均售价提出了质疑。 瑞幸认为是11.2元，浑水认为是9.97元。 （说实话，作为一个调查过很多公司的银行狗，我非常佩服，这个数据反映的情况是非常可信的）。
（这个灵敏度测试后面会用到）
综上所述，浑水认为，2019年瑞幸每店平均销售263杯/杯，均价10元，亏损28%，财务报表造假。
原因二：商业模式缺陷
浑水观点：中国咖啡未来没有潜力
星巴克提供空间来吸引顾客，而瑞幸则纯粹卖咖啡，前提是咖啡没有潜力（上面提到过），没有增长空间。
开玩笑，瑞幸YYDS是民族之光！
总之，浑水认为瑞幸并没有提供像星巴克那样的第三空间。 国内咖啡市场太小，瑞幸不打折就无法获客。 最后，浑水根据瑞幸2019Q2的数据测算，基于瑞幸无法提高单品售价（没有补贴就无法吸引顾客）、无法提供更多产品（）、单店销售额无法提升（中国的咖啡市场有限），结论是瑞幸无法盈利。 浑水2019年的看法大概是这样的。
2. 与 2019 年相比现在的变化。
截至2021年，开业门店6,024家，其中直营店4,397家，加盟店1,627家。 2022Q1直营店4,675家，加盟店1,905家。
广告营销费用下降了（知名度提高了），拐酱等事情显然让瑞幸的品牌力起飞了。
事实上，外卖业务占比仅为27.4%（2021年年报）。 瑞幸在2021年年报中表示，其主要客户群是下单、取货、退货，因此选址的重要性非常高。 我们将持续优化选址，精准定位用户。
2022Q1收入增长89%，营业利润为正，营业现金流开始为正。
综上所述，浑水对瑞幸每日售杯量数据的观察非常准确，但其对瑞幸商业模式、SKU、涨价空间的判断仍有待商榷，甚至随着时间的推移发现一个误判。 （浑水是预测，现在回头看，浑水比我难N个数量级）。
三、我对瑞幸的看法
在上述情况下，我闲着无聊，周末就去瑞幸的门店仔细看了看。 我参观了大约14家商店（为了和店员聊天，我去每家商店买了一杯咖啡或茶。7杯咖啡的威力让我彻夜难眠）。 睡觉）
1）对于商场小店，我了解主要用户是逛街，买个杯子带着去逛街，300杯/天。
2）瑞新的大店提供了第三个空间（这在瑞新的门店中占比比较小，在写字楼和商场的连接处，每天有500杯，平日在600杯左右）
3）步行街的一家小店，一天供应300杯，周围写字楼很少。
同时我也看了今年自己对瑞幸的消费情况。 均价为14.5元，与瑞幸开设加盟商时提到的15元/杯的价格相同。
（一）瑞幸咖啡的竞争优势
我认为主要有三个方面：
1、瑞幸的开店模式：在2021年年报中，瑞幸谈到了其销售模式。 据我了解，其通过互联网分析门店位置，不断开设门店，通过发放优惠券刺激门店周边顾客的咖啡消费，培养咖啡消费。 频率习惯（功能性消费），通过供应链原材料库存数据分析，减少库存过剩。 如果所选地点的店铺在上述情况下仍无法盈利，则该店铺将被关闭（但会保存经营数据以供将来开店时选择）。 提供数据的地址）。 说实话，我对这个模型还是蛮有信心的。 如果是我，我会让所有新店都以加盟商的方式开（我的风险偏好保守），并转嫁新店的运营风险和用户风险。 但是，如果店铺明显盈利的话，我会把利润转移给加盟商，所以这也是一把双刃剑。 但无论如何，这种模式相比国内其他咖啡连锁店确实具有数据优势。 利用精准定价进行营销，定位精准目标客户，培养用户习惯。 我理解瑞幸所谓的互联网模式，就是快速迭代门店，小步快跑，不断优化单店销量（产品也是如此）。
（反过来想，在15元左右的咖啡价格下，瑞幸很难提供差异化的服务来满足咖啡用户的需求，即使有强大的新进入者，也会和现在的瑞幸一样。瑞幸已经取得了差异化和成本优势，我认为这种竞争优势很难找到。）
2.瑞幸的客户群：浑水和我的看法相反。 浑水认为，国内饮茶客户为主，喝咖啡的主要目的是存在于第三空间。 但在我看来，第三空间有足够的咖啡或茶室，是为了满足功能性咖啡人的需求。 不想发胖带一杯去健身房、逛街喝一杯美式，还是冬天来一杯牛奶咖啡？ 总而言之，如果按照浑水的说法，中国90%的咖啡因需要通过茶来满足，那么这个比例就太高了，早晚平衡也太极端了。 （毕竟，茶叶市场从90%跌到了80%，而下降10%对于咖啡市场来说是两倍）。 所以我认为Luckin的客户群还有很大的空间。
（我贴的是券商的预测，大家可以看一下，这个精确的CAGR纯属算命，但我也同意这个市场还是有很大潜力的）
3、瑞幸的品牌力和产品力：说实话，年初谷爱凌和椰子咖啡的现象级营销让我惊呆了。 瑞幸的2021年年报也有一些产品研发的描述，一般会持续开发新产品，通过后台数据分析，我们可以分析卖得好的产品、用户特征和消费习惯，保留卖得好的产品好的，淘汰那些卖得不好的，不断更新SKU给消费者。 浑水2019年的观点是错误的。 （浑水是一个预言，现在回想起来，我发现这两个困难根本不是一个量级的，我一点都没有不尊重浑水，相反，我很佩服）。 通过热点营销也增强了品牌力。
但我对瑞幸也有疑问：即使有上述情况，我对单店的增长仍然有很大的疑问。 如果一家店平均一天卖300杯，怎么能卖得更多呢？ 去600杯？ 否则，收入增长只能通过开店、提高产品价格来实现。
1）随着店铺的不断开张，总会有一个上限。 目前约有6,500家商店。 最终会有多少家店？ 一万？ 20,000？ 3万？ （现在一二线城市都覆盖了，三四线城市确实有很大的市场，但总有上限。我不怀疑瑞幸的运营能力，我只是想问如何可以保持多年的增长率。）
2）持续提价困难。 星巴克将价格维持在较高水平，并提供第三个空间。 它很难。 我们只能通过差异化来竞争。
3）走出国门，征服世界，开店，我觉得是非常难的，尤其是从咖啡文化的角度来说，把《小时代》卖给青春期少女和卖给曹雪芹是两个难点。
想到这里，我觉得瑞幸未来很有可能会国产。 。 。 。
（二）瑞幸咖啡的估值
我进入了熟悉的算命阶段。
浑水认为，当年平均销量为263杯，均价10元，门店经营亏损为-28%。 瑞幸2022年第一季度营收为24亿，拥有6580家门店。 回算一下，瑞幸的单店销售额如下（已经财务造假一次了，第二次的可能性很低，而且好像是经过普华永道审计的，咖啡喝多了，头晕）：
单杯的价格，首先是瑞幸在开业后向加盟商宣传的平均销售价格15元（比较可信的是，瑞幸实际上已经悄悄提高了价格，从2019年的9.96元到现在，椰子咖啡是很好的证明），其次，我今年上半年的均价是14.5元。 （您也可以查看您的瑞幸订单均价）
拿267杯（我觉得这个数字很可信，当然实际平均店面销量肯定更高，因为一季度开了270家店，被平均掉了。），平均价格是15，用Muddy的数据沃特斯的敏感性测试，商店营业利润约为14.9%，然后我们进一步计算净利润等等。 。 。 。
然而，对于像瑞幸这样快速发展的公司来说，早期的资本支出（开店和装修成本）从利润角度来看并不是很可靠。 。 。 我决定使用PS。
有两种情况：1、瑞幸维持开店水平，店内平均售杯数不变（其实我觉得老店的收入增长只能依靠产品涨价和大规模优惠券）刺激新客户，这也带来平均销售额）。 价格下降了，品牌力打折扣没有意义）。 根据2022Q1瑞幸每家门店的平均销量计算，267杯。 我根据280杯估算如下：
我只是想拿瑞幸和星巴克做个比较（瑞幸的商业模式决定了它的利润率最终一定比星巴克高，估值比星巴克高也在情理之中，但给自己留有余地就是算命的）形而上学）。
10年稳定的PS大概在3左右。
以此计算，瑞幸最低市值应该是300亿元（15元/杯，6500家门店，今年不再开新店。星巴克的估值（资产更重，负担更重），现在瑞幸只有190亿但看到这里，瑞幸是否只会停留在今天的水平呢？
当然还有很多幻想的空间，比如很多店，在国内干掉星巴克，出国征服外国等等，但是我比较保守，所以我的估值也很保守。 （你也可以用星巴克的净利润率+基点来计算未来。量化很简单，但定性很难。）
最后，我觉得这是一个有一定安全边际、赔率高、值得赌的机会（本来有很多可写的……算了，喝了7杯咖啡还在迷茫）。
打算用最多10%的仓位来买（还在为申请签证而苦苦挣扎）……看到这里，我觉得我的文字表达能力实在让人堪忧，也可以理解日常工作中被老板骂。 [好困惑][好困惑][好困惑]
感谢@婷素君给了我商业模式思考思路，也感谢@橙铃给我分享了瑞幸咖啡。
@陈达美股invest@不完全进化体老大，您还有其他意见吗？
突然我想到，我第一次喝美式咖啡时，并没有听清楚对方点的是“冰美式咖啡”。 当服务员问我喝的是什么时，我只能惊慌失措地说“就像他一样”。 这是一个多么尴尬的夜晚。
#中码互联网##瑞幸咖啡#
